2006. Shenzhen. Eine kleine Bar nach Feierabend. Ich drehe die Flasche und schaue auf den Hals: Abgefüllt vor sechsunddreißig Stunden. Tsingtao hat hier in Shenzhen ein eigenes Werk, ein paar Kilometer von dieser Bar entfernt. Das Bier ist im Wortsinn frisch um die Ecke.
Ich bin nicht zum Vergnügen hier - unser Shenzhener Werk ist eines von zweien, die ich verantworte. Doch im Kopf habe ich gerade das andere: Beijing. Bei unserem Kunden Nokia, vier Wochen Fertigware. Fünf Millionen Euro. Charger im Konsignationslager - physisch bei Nokia, finanziell bei mir.
Mein Lager auf fremdem Boden
Ich bin Vice President of Operations bei FRIWO, verantwortlich für die beiden Werke in Shenzhen und Beijing. Hauptkunde Nokia. In Beijing steht unsere Halle dreihundert Meter vom Nokia-Werk entfernt - aber unsere Charger warten bei Nokia in der Konsignation. Vier Wochen Sicherheitspuffer. Üblich. Niemand fragt nach, weil niemand stört.
Bis ich in dieser Flasche das Datum lese. Sechsunddreißig Stunden vom Sudkessel auf meinen Tisch. Vier Wochen für meine Charger, dreihundert Meter weit. Die Frage ist nicht mehr, ob das anders geht. Die Frage ist, warum es so ist.
Die Variantenmatrix
2006 ist die Welt der Mobiltelefone noch eine andere. Jedes Phone hat seinen eigenen Ladestecker - jede Modellfamilie ihre eigene Geometrie, ihr eigenes Pin-out. Und das ist nur das eine Ende des Kabels. Am anderen Ende sitzt der Länderstecker: USA, UK/Hongkong, EU, Australien, China. Multipliziert ergibt das eine Matrix aus Varianten, die niemand mit einem Monatsforecast steuern kann.
Wer weiß schon, was Nokia am nächsten Tag braucht? Diese Komplexität müssen wir abfangen - und genau hier setze ich an.
Bestand ist Misstrauen
Zurück in Beijing schaue ich das Lager mit anderen Augen an. Vier Wochen Puffer sind keine Sicherheit. Sie sind Misstrauen, in Pappkartons gestapelt. Misstrauen gegenüber dem Kunden, der seine Planung ändert. Gegenüber den Linien, die Stückzahl X liefern sollen und Y schaffen. Gegenüber Lieferanten, die zu spät kommen.
Misstrauen ist teuer. Vertrauen muss man bauen.
Der Anruf bei Nokia
Ich rufe an. Nicht den Sales-Kontakt, sondern Operations. Die Bitte ist einfach und unbequem zugleich: gebt mir die rollierende Planung der nächsten achtundvierzig Stunden. Nicht den Monatsforecast. Sondern was am Tag X tatsächlich auf eurer Linie laufen wird.
Sie sagen ja. Dreihundert Meter Distanz machen Vertrauen einfacher. Und sie haben selbst etwas davon.
Das Werk umkrempeln
Die ersten Wochen sind mühsam. Drei Stellschrauben, parallel:
- Lieferanten der Plastikgehäuse: Teile bleiben bei euch, ich rufe sie ab, ihr liefert just in time an die Linie. Erste Reaktionen höflich-skeptisch. Manche nicht höflich.
- Eigene Bestückung: Wir produzieren weiter auf Vorrat - aber nicht den fertigen Charger. Sondern die generische Platine mit den Steckern, die in jeden Charger wandern.
- Endmontage: Steckertyp, Label, Country-Code, Verpackung entscheidet sich am Ende. Spät. So spät wie möglich. Postponement, Late Differentiation - die Begriffe gibt es lange. Sie bekommen in dieser Halle gerade eine Aufgabe.
Mit dem alten Werksleiter hatte ich das schon einmal diskutiert - ohne Durchbruch. Jetzt sitzt ein Neuer auf dem Stuhl: gekommen von Motorola, mit Lean-Mindset im Kopf. Ihn muss ich nicht überzeugen, ihn kann ich sofort begeistern.
Und auch sonst tauchen Verbündete an unerwarteten Stellen auf: ein Schichtleiter, der die Idee versteht, bevor ich sie zu Ende erklärt habe. Eine Disponentin, die das Excel-Sheet beerdigt und Nokia stundenscharf liest.
Die Pointe
Wochen später steht der finnische Einkäufer von Nokia in meinem Büro. Etwas zögerlich. Er fragt:
"Stefan, haben wir ein Problem? Das Lager ist so leer."
Er meint es ernst. Das volle Lager war für ihn so normal geworden, dass leer eine Störmeldung war - nicht die Lösung, an der wir Monate gearbeitet hatten.
In diesem Moment wusste ich: wir haben es geschafft.
Was bleibt
Drei Dinge nehme ich seit damals in jedes Mandat mit:
Bestand ist die Stelle, an der wir aufgegeben haben, ein Problem zu lösen. Wer Bestand reduzieren will, muss das Problem darunter angehen - nicht das Polster dünner machen und auf Glück hoffen.
Distanz ist Verhandlung, nicht Geographie. Ich war dreihundert Meter vom Kunden entfernt - aber vier Wochen mental. Die Reduktion war ein Gespräch, kein Re-Layout.
Späte Differenzierung schlägt frühe Festlegung. Generisches früh, Spezifisches spät. Das gilt für Charger, für Software, für Strategie.
Und ein vierter, weicherer Punkt: wenn der Einkäufer des Kunden anruft, weil das Lager leer ist, hat man nicht nur Operations verändert. Man hat den Standard verändert, an dem gemessen wird. Das ist seltener als man denkt - und es lohnt sich.
Stefan Sack war 2006 Vice President of Operations bei FRIWO mit Werken in Shenzhen und Beijing, Hauptkunde Nokia. Heute begleitet er mit SinEuSyn deutsche und chinesische Unternehmen bei Operations, Lean und China-Strategie.