steckt das Problem oft in den Abläufen, nicht im Produkt. Es braucht jemanden, der Ursachen erkennt, Prozesse stabilisiert und Ergebnisse liefert.
Interim Management, Beratung und Projektleitung in Operations, Manufacturing und Supply Chain.
Über 25 Jahre Erfahrung — McKinsey, FRIWO, VOITH, COMAU, Zobele. 17 Jahre davon in China.
Akute Situation in Operations, Produktion oder Supply Chain?
Lassen Sie uns vertraulich sprechen - ohne Pitch, ohne Vertragsdruck.
Zwei Wege, denselben Hebel zu setzen. Beide nutzen dieselbe operative Erfahrung — der Unterschied liegt im Commitment-Level und im Zeitprofil.
Operative Verantwortung auf Zeit — als COO, Werkleiter oder Geschäftsführer. Wenn Standorte an ihre Grenzen stoßen, Transformationen scheitern oder der operative Druck wächst, übernehme ich Verantwortung dort, wo andere delegieren.
Typische Mandate: Turnaround, Werkleitungs-Vakanzen, Krisenstabilisierung, Restrukturierung.
Strategische Fragen klären, Zweitmeinung vor großen Entscheidungen, Sparring während Veränderungsprojekten. Ohne sofortiges Vor-Ort-Mandat - als Resonanzraum und externer Blick.
Typische Formate: Strategie-Sparring, Operations-Audit, Zweitmeinung, Mentoring, Workshops.
Sparring-Call - 30 Minuten
Sie schildern eine konkrete Fragestellung, ich gebe eine erste Einschätzung. Kostenfrei und unverbindlich.
Statt einer Liste vergangener Mandanten: die Typen von Aufgaben, für die mich Geschäftsführer, Aufsichtsräte und PE-Sponsoren rufen — jeweils belegt durch eine Operations-Verantwortung in meiner Festanstellungs-Karriere.
Wenn eine Schlüsselposition kurzfristig unbesetzt ist und der Standort nicht ins Stocken geraten darf. Ich übernehme die Linie, halte Operations stabil und führe geordnet zur Nachbesetzung.
Aus eigener Verantwortung bei: COMAU China (1.200 MA Shanghai+Kunshan), Zobele Shenzhen (2.500 MA).
Wenn Liefertreue, Qualität oder Liquidität gleichzeitig kippen. Ich entlade den operativen Druck in den ersten Wochen, identifiziere die wenigen wirklichen Hebel und stelle die Lieferfähigkeit wieder her.
Aus eigener Verantwortung bei: FRIWO (Working Capital -10 Mio. EUR, 3 Werke / 20.000 MA).
Wenn zwei Operations-Welten unter einem Dach zusammengeführt werden müssen — Prozesse, Systeme, Standorte, Kulturen. Ich stelle sicher, dass die operative Performance während der Integration nicht einbricht.
Aus eigener Verantwortung bei: VOITH/Leadec Hörmann+Premier (Kunden VW, BMW, Airbus, Daimler).
Wenn der Standort in China, Vietnam oder Indien neu aufgebaut oder ausgebaut wird — operativ und politisch. Ich kenne das Spielfeld vor Ort und die Sollbruchstellen, die deutsche Pläne typischerweise reißen.
Aus eigener Verantwortung bei: 17 Jahre Operations-Verantwortung in China, Mitgründer CRIA, EUCCC Vice President.
Wenn ein Standort verlagert wird, während die Produktion laufen muss. Das ist eine der riskantesten Operations-Aufgaben überhaupt — sie verträgt keine Lernkurve in der Sache und keine Reibungsverluste in der Führung.
Aus eigener Verantwortung bei: Zobele Shenzhen — Werksumzug ohne Produktionsunterbrechung während COVID.
Wenn ein größeres Restrukturierungs- oder Transformationsprogramm parallel zur Linie gefahren werden muss — mit Steering, Workstreams, KPIs, Eskalationspfaden und Stakeholder-Management bis ins Board. Ich übernehme die operative Programmleitung und halte die Workstreams in Takt.
Aus eigenen Mandaten und Engagements in Aluminium- und Kohle-Industrie sowie COMAU Projektgeschäft.
Industrieberatung an Operations-Themen — vor der eigenen Linien-Verantwortung. Drei Schwerpunkt-Engagements geben die Bandbreite: Post-Merger-Integration im Stahlanlagenbau (Einkaufsvolumen um 15 % reduziert), MRO-Operations in der Luftfahrt (150 Mio. EUR Einsparung über zehn Jahre) und Lean Operations als Mehrjahres-PMO im Kohlebergbau (Einsparungen im mittleren dreistelligen Mio-Bereich).
Aus dieser Phase stammt die operative Logik aus zwei Perspektiven, die meine Mandate bis heute prägt: vom Berater, der ein Werk diagnostiziert, und vom Verantwortlichen, der es nachher liefern muss.
Wie ein typisches Operations-Mandat unter meiner Verantwortung abläuft. Kein Standardprogramm — aber eine Logik, die sich in 25 Jahren operativer Verantwortung bewährt hat.
Bevor irgendetwas verändert wird, gehe ich durch den Standort, spreche mit Schichtführern, Qualität, Einkauf, Vertrieb und Controlling. Welche Kennzahlen tragen, welche sind Theater? Wo liegt die echte Sollbruchstelle? Die ersten Maßnahmen entstehen aus dieser Diagnose, nicht aus dem Mandatsbriefing.
Wenn alle Felder gleichzeitig brennen, wird in dieser Reihenfolge stabilisiert. Working Capital und Liefertreue zuerst — sie kaufen Zeit für die langsamer wirkenden Hebel auf Qualität und Produktivität. Diese Reihenfolge ist keine Theorie, sondern aus Mandanten-Konstellationen abgeleitet, in denen alles andere gescheitert wäre.
Operations stabilisiert sich nicht aus dem Büro. Ich bin auf Schicht, im Werk, im Lieferantengespräch. Wer Anweisungen aus der Distanz gibt, bekommt im Reporting Aktivität gezeigt — wer im Werk steht, bekommt Wirkung.
Interim heißt: ich gehe wieder. Die Frage, wer die Aufgabe nach mir trägt, gehört in die erste Mandatsbesprechung — nicht in die letzte. In jedem Mandat baue ich die Strukturen so, dass sie auch ohne mich tragen, und entwickle die Nachfolger aktiv mit.
Konkrete, messbare Wirkung — nicht "operative Exzellenz" als Floskel, sondern als Lieferversprechen.
17 Jahre vor Ort, operativ und politisch vernetzt. Wenn ein Mandat China-Touchpoints hat - Zulieferer, Tochtergesellschaft, Joint Venture, Wettbewerber - kommt die Erfahrung aus zwei Welten direkt zum Tragen.
Mandarin auf HSK-4-Niveau. Geschäftsführer und Operations-Leader vor Ort - kein Kulturberater.
Sieben Jahre durchgängige EUCCC-Mitarbeit von 2009 bis 2016: Board Member → Chair Auto-Components Working Group → Vice President und Chairman Shanghai Chapter (2013-2016).
Operations-Karriere von der Strategieberatung bis zur Werkleitung - und wieder zurück. Vom McKinsey-Engagement-Manager mit Fokus auf Operations und Supply Chain (Aerospace, Post-Merger-Integration), über die Site-Relocation- und Working-Capital-Reduktionen bei FRIWO (-10 Mio. EUR; drei Werke mit 20.000 Mitarbeitern), die Post-Merger-Integration bei VOITH/Leadec (Kunden VW, BMW, Airbus, Daimler) und das CEO-Mandat bei COMAU China (1.200 Mitarbeiter, fast alle Auto-JVs als Kunden, Mitgründer der Chinese Robotics Industry Alliance) bis zum General Manager bei Zobele in Shenzhen (2.500 MA; Werksumzug ohne Produktionsunterbrechung während COVID).
Schwerpunkte: Operations Management, Supply Chain, Lean Manufacturing, Site Relocation, Working-Capital-Reduktion, Post-Merger-Integration, Greater-China-Geschäft. Branchen: Automotive, Robotics, Industrial Services, FMCG, Aerospace, Machine Tools.
Promovierter Physiker (Universität Hamburg, in Kooperation mit der Max-Planck-Gesellschaft). Mitglied der DDIM - Dachgesellschaft Deutsches Interim Management.
Sitz Hamburg, weltweit einsetzbar - operativ und politisch vernetzt in Europa und China.
Stimmen von Kunden und Kollegen. Weitere Empfehlungen im LinkedIn-Profil.
Stefan combines strategic thinking with a very pragmatic understanding of how organizations function in practice. What I particularly appreciate is his structured approach to problem solving, his clear judgment, and his ability to translate operational complexity into practical and implementable solutions.
The most approachable and supportive CEO I have had the pleasure of working with. Remarkably hands-on. He understands that you can only truly lead a business when you stay in touch with your team, follow key projects closely, and listen to customer feedback.
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Manager-Pools und Provider, über die ich für Mandate ansprechbar bin.
Ausgewählte Highlights aus Podcast-Auftritten und eigenen Beiträgen in europäischen und chinesischen Wirtschaftsmedien.
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